فلسفة الإنسان: خالد أبو غريب يتحدث عن الموارد البشرية

حوار حول بناء الفرق وثقافة المؤسسة في قطاع الصناعة

اللقاء: حوار مع الأستاذ خالد محمد أبو غريب – مدير عام شركة العمار مصر

إعداد وتقديم: محررة الشأن الإداري والتنموي

يُعرف الأستاذ خالد أبو غريب في وسطه الصناعي بشيء لافت: يعرف أسماء عمّاله جميعًا. في مصنع يُشغّل مئة وخمسين موظفًا وعاملًا، هذا ليس بسيطًا. حين نسأله عن سر هذا، يقول بهدوء: ‘الناس اللي بيشتغلوا معايا مش أرقام في كشف الرواتب، هم شركاء في المشروع.’ نفتح معه نافذة على فلسفته في الموارد البشرية.

جدول المحتويات

1. الإنسان في فلسفة الإدارة
2. كيف تختار الناس المناسبة؟
3. بناء الثقافة المؤسسية من الداخل
4. التدريب والتطوير: كيف ومتى؟
5. إدارة الصراعات داخل الفريق
6. الحوافز والمكافآت: ما الذي يعمل فعلًا؟
7. الإرهاق الوظيفي وكيف تواجهه؟
8. مستقبل العمالة في صناعة الطوب

الإنسان في فلسفة الإدارة

◉ قلت ذات مرة إن الطوب الجيد يبدأ من الإنسان. كيف توضح هذه الفكرة؟

خالد أبو غريب:

أنظمة الإنتاج والمعدات والخامات الجيدة كلها ضرورية. لكن في نهاية اليوم، يدٌ إنسانية هي التي تُشغّل كل هذا. والعامل الذي يُحس بالانتماء والتقدير يُشغّل هذه الأجهزة بعقل حاضر وقلب مشتغل، لا بجسد فقط. هذا الفرق يظهر في الجودة.

المثال البسيط: عامل الفرز الذي يُحس إنه مُقدَّر وعمله مُحترم سيُفرز الطوب بدقة ويُشير لأي شيء غير طبيعي يلاحظه. العامل الذي يُحس إنه مجرد يد عاملة قابلة للاستبدال سيُكمل دوامه ويمضي. الفرق بينهما ليس في ذكائهما بل في شعورهما بأن ما يفعلانه مهم.

” العامل الذي يُحس بالانتماء يعمل بعقل حاضر وقلب مشتغل. والفرق يظهر في الطوبة قبل أن يظهر في الميزانية. “

كيف تختار الناس المناسبة؟

◉ ما معاييرك في اختيار أعضاء فريقك؟

خالد أبو غريب:

لو كان الكلام عن الأدوار التشغيلية، المهارة الفنية مهمة لكنها ليست الأولى. الأول بالنسبة لي هو الموقف من العمل نفسه. الشخص الذي يُحب ما يفعله ويعتز به أتعلمه المهارات. لكن الشخص الذي لا يأبه لجودة ما يُنتج لا يمكن تعليمه الاهتمام. هذا يأتي من الداخل.

الثاني: القدرة على التعلم. ليس الشهادة، بل استعداد الشخص لأن يتعلم ويُغيّر طريقته عندما يرى طريقة أفضل. بعض الناس يُقاومون التغيير حتى لو كان التغيير لصالحهم. هذا يُعيق التطور.

الثالث بالنسبة للمناصب الإشرافية: النزاهة. أقدر أُعلّم إنسانًا الإدارة لو كان نزيهًا. لكن ما أقدرش أُعلّمه النزاهة. المدير الذي يُحسّن أرقامه بطرق غير أمينة يكون ضررًا في أي مؤسسة مهما بدت قدراته براقة.

بناء الثقافة المؤسسية

◉ الثقافة المؤسسية كلمة كثيرًا ما تُذكر. ما معناها الحقيقي في مصنعك؟

خالد أبو غريب:

الثقافة المؤسسية ببساطة هي ‘الطريقة التي نتصرف بها حين لا يُراقبنا أحد.’ هي الأفعال التلقائية التي تصدر من الفريق في كل موقف. في مصنعنا، الثقافة التي نسعى لبنائها تقوم على ثلاثة أعمدة: الجودة أولًا دائمًا، الصدق والشفافية مع بعضنا ومع عملائنا، والاحترام المتبادل بين كل مستويات الفريق.

الثقافة لا تُبنى بإعلانات ولا بشعارات على الجدران. تُبنى بتكرار السلوك الصحيح حتى يصبح طبيعيًا. لما المدير يرفض أمام الجميع طوبًا رديئًا رغم ضغط الإنتاج، هذا درس ثقافي أقوى من ألف اجتماع. لما يُكافئ موظفًا أشار لمشكلة قبل أن تكبر، هذا يبني ثقافة الشفافية.

أصعب شيء في بناء الثقافة هو الاتساق. الانحراف الواحد المُرى من القيادة بيتكلف شهورًا من البناء الثقافي.

التدريب والتطوير

◉ كيف تُنظّم التدريب داخل المصنع؟

خالد أبو غريب:

لدينا مستويان من التدريب. الأول هو التدريب الفني المتخصص: تشغيل المعدات، إجراءات السلامة، فهم معايير الجودة. هذا تدريب منظّم مع مناهج واضحة وتقييم دوري.

الثاني أكثر قيمة على المدى البعيد: التدريب المتقاطع. كل عامل يتعلم ليس دوره فقط، بل يفهم الدور الذي قبله والدور الذي بعده في خط الإنتاج. عامل التشكيل الذي يفهم ما الذي يحتاجه فرن الحرق يُشكّل بشكل أفضل. عامل الفرز الذي يفهم كيف تؤثر نسبة الرطوبة في التجفيف يُفرز بوعي أعمق.

التدريب المتقاطع بيعمل حاجة تانية: بيكسر العزل بين الأقسام وبيخلق فريقًا متفاهمًا بدلًا من مجموعة عناصر منفصلة.

إدارة الصراعات داخل الفريق

◉ الصراعات داخل الفرق أمر حتمي. كيف تديرها؟

خالد أبو غريب:

الصراع الصحي في المؤسسة نعمة وليس نقمة. الصراع حول أفضل طريقة للعمل، حول جودة القرار، حول طريقة تحسين العملية – هذا النوع من الخلاف المبني على احترام متبادل يُطوّر المؤسسة. المشكلة في الصراع الشخصي الذي يبني حواجز إنسانية وشللًا تؤدي لفقدان الكفاءة.

سياستي: لا أُسمح للصراعات الشخصية بالتعفن. لما يصلني خلاف بين شخصين يؤثر على العمل، أجلس مع كلٍّ منهما أولًا بشكل منفرد، أسمع وجهة نظره بدون تعليق. ثم أجمعهما وأُيسّر حوارًا مباشرًا. في معظم الأحيان الصراع يكون سوء فهم أو تراكم لتوقعات غير مُعبَّر عنها. إتاحة الكلام الصريح في بيئة آمنة تحلّ أكثر من 80% من هذه الصراعات.

الحوافز والمكافآت

◉ ما نظام الحوافز الأكثر فعالية في تجربتك؟

خالد أبو غريب:

جرّبنا أنواعًا عديدة وتعلمنا الكثير. المال حافز قوي لكن له حدوده. مكافأة مالية تُحفّز لفترة ثم تصبح مُتوقَّعة ومطلوبة وتفقد أثرها. الحافز الأقوى والأدوم هو الاعتراف العلني. موظف يُشار إليه أمام زملائه بأن عمله أسهم في تحسين جودة دفعة كاملة، هذا الاعتراف بيبقى معه لأشهر.

والأقوى من المال والاعتراف مجتمعَين هو الفرصة. الموظف الذي يرى أن تميّزه يُفتح له باب تقدم حقيقي – ترقية، صلاحيات أوسع، مشاركة في القرار – هذا الموظف يُعطي أكثر مما يُعطيه المال. الناس في النهاية يريدون أن يشعروا بأن عملهم ذو معنى وأنهم يتطورون.

مستقبل العمالة في صناعة الطوب

◉ الأتمتة والتقنية. هل تُهدد وظائف العمال في مصانع الطوب؟

خالد أبو غريب:

السؤال مشروع وأُجيب عنه بواقعية. نعم، الأتمتة ستُقلل من بعض الأدوار الروتينية. عمليات الخلط الآلي، قطع الطوب الآلي، بعض عمليات الفرز الآلي – هذه بتحتاج عمالة أقل. لكن في المقابل ستخلق أدوارًا جديدة: تشغيل الأنظمة الرقمية، صيانة المعدات المتقدمة، رقابة الجودة التحليلية.

التحدي الحقيقي هو الفجوة بين العمالة التي ستُستبدل وتلك المطلوبة. ومسؤولية المصانع الجادة هي الاستثمار في إعادة تأهيل عمالتها للأدوار الجديدة بدلًا من الاستغناء عنها. هذه مسؤولية أخلاقية واجتماعية قبل أن تكون ضرورة اقتصادية.

─── نهاية اللقاء ───

تحرير وإعداد: فريق العمار مصر | مراجعة: الأستاذ خالد محمد أبو غريب